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福建电信一员工离职引发一场用人体制的深思

2018-1-4 10:48| 发布者: 王刚| 查看: 9| 评论: 0

时至今日,在公司也呆了6个年头,终于提出了辞职。其实想法已酝酿许久,本打算过一段时间再提,但事出巧合,人生如戏,辞职报告就这么赶在10月提交了。离别之际,感触良多。纯属个人观点,观者自斟。 先说说个人情 ...


    时至今日,在公司也呆了6个年头,终于提出了辞职。其实想法已酝酿许久,本打算过一段时间再提,但事出巧合,人生如戏,辞职报告就这么赶在10月提交了。离别之际,感触良多。纯属个人观点,观者自斟。

    先说说个人情况,在下福州男,31岁,武汉理工的硕,毕业后进入市级电信公司工作,2010年起一直呆在创新线,主要从事流量经营相关工作。入职前也获Mindray、Santak、华为、广东电信等公司offer(有需要面经的,如果不嫌弃历史久远,可以去我QQ空间看看当年的文章)。

    回想入司6年,该拿的荣誉和头衔也基本刷了一遍,省公司劳动标兵、优秀员工、优秀党员、优秀毕业生、企业内训师、集团D级人才,13年开始担任班组长,14年也曾入围市公司干部考察名单,在当兵的世界里,我觉得已经足够。之所以选择离职这条路,也是因为这几年的体会和感触,以下一一道来,想到哪写到哪,各位不要介意。

    关于居安思危的意识

    这十几年来,通信行业的运营商算是折腾的比较彻底了,从邮电分营到移动剥离再到南北分家,运营商的数量也从战国七雄到今天的三足鼎立,后续估计还会继续重组合并。在这个不到退休绝对不知道自己属于哪家运营商的行业里,每个从业人员都是棋子,没有绝对的职业安全感和归属感。

    我虽然仅仅31岁,但我见过99年国企改制,也听说过当年的知青插队上山下乡,所以日常工作也时刻要求自己保持警惕。大家可以问问自己,如果离开温水煮青蛙的电信你还能干什么?能卖个什么价?

    我这几年其实很拼,也经常加班,可能有时候是工作效率问题,比如白天都在开会讨论电话ECP,不得不到晚上干正事;也可能是我的原则使然,比如我回家绝对不工作,工作事务全部在单位解决。但归根到底,我还是保持着居安思危的警觉,由于个人并没有接触过太多电信外的企业,也不能确定哪天自己离开电信或者电信裁员了,在社会上还能干嘛,于是我得在短时间内尽力多做一点,尝试接触尽可能多的业务和工作事务,这样,等我离开的时候才能争取把自己卖个好价钱。

    就像很多人看到我加班就很不理解,常常问电信给你这么点工资,值得你这么付出吗?我的回答是“你们不了解我才会问这个问题,我其实比你们都想走,但我要保证我离开的时候有能力在这个社会生存,仅此而已。”

    关于流量经营

    我自2011年加入市公司流量团队至今,在流量经营这个业务的发展史上,我可以说是整个公司资历最久的经办。我也一直都未曾离开过这个业务,不管是否收到其他部门或省公司的召唤。

    为什么?两个原因。

    1、我相信这个业务决定了今后运营商的命脉,我也一直认为,国外运营商的今天就是国内运营商的明天。不用走太远,看看香港几家运营商的套餐设计就知道,更别说更远的verizon之流。

    2、流量经营方面,我从团队专职成员干起,参与过网站搭建、微博营销、线上秒杀以及体验营销,2013年之后主导的数据分析,基本上在面向公众客户这方面,我积累了一定经验,也可以利用分析结果去建立一些用户模型,做一些精准营销。

    总而言之,我爱这个业务,所以要离开了,难免不舍,对后续从事流量业务的同事提醒两点吧。

    第一,今年开始,流量后向经营逐步成为热点。但是我希望大家认真思考下,所谓的前向和后向之间的关系,后向确实是新的增长点,但是不要忘记前向才是后向的基础。如果我们不能把前向用户的流量需求激发,导高户均流量。那么所谓的商家,尤其是那些只希望统购流量回馈他们客户的商家,凭什么来买电信的后向流量。

    第二,后向起步之初即遭遇行政干预的“流量不清零”,虽然现在看起来有点然并卵的味道,无非是把一个月的套餐或流量包流量结转至次月使用,但是也需要我们考虑一下,用什么策略才能让用户在两个月内尽可能多的使用流量。否则,用户如果有了2个月的期限顾虑,更加不用流量,那对后向经营也是个打击,别人可以进一步压低我们的后向报价,这又回到了第一点的问题。

    我离职之前,已经把流量经营各个方向整理一个SOP性质的业务手册,40多页2万多字吧,交代务必每季度更新。有兴趣的同事可以当做业务学习,也可以当做知识库查阅,算是我的临别礼物吧,如果有人愿意看的话。

    关于体制内的机制创新

    电信是个500强,内部流程和运作相比国内其他公司,相对正规。

    在这个公司的几年里,我也借助这个平台,学到了不少东西,但在创新线这方面,公司始终停滞不前。可以说,体制内确实缺乏创新的基因,员工可以从事创新业务,加入所谓的创业团队,但是员工身后的整个组织的思维和流程却并不是创新线的方式。

    同时,体制也很少容许失败。举个例子,互联网公司投10个方向,只要成功1个对他来说就是成功;而对国企而言,10个方向哪怕你有9个成功,只要有1个失败,那么也是不可以的。

    王晓初董事长提出的去电信化,希望5年内再造一个中国电信,可惜这个理想仅仅只在集团层面基本实现。王董是多少牛逼的人我想不用过多赘述了吧,可他依旧也是受制于体制。说到这里,讲点题外相关的东西。在我们这个企业里,流行着一种很神秘的文字武器,叫做信息报道,简而言之就是把近期重点工作成效提炼成123,用于经验分享内部推广。初衷很好,但是到了现在,满眼望去都是新闻联播式的文字,干货太少,我留意了下,这两年标题中出现互联网营销字眼的非常多,点到正文真正是按互联网玩法的少之甚少。信息报道里很多名词都很高大上,也紧跟时代潮流,什么O2O、互联网化营销、大数据之流。

    在这里我也班门弄斧下:

    1、O2O,线上线下的融合概念已经在业界炒烂了,随便一个线下企业开个公众账号也可以说自己O2O。我们要去反思下,电信版本的O2O到底是“线上引流,线下体验,反哺线上”还是“线上和线下,把线下的东西放线上卖”。

    2、互联网化,传统企业的互联网化大致遵循四个阶段,传播方式互联网化、渠道互联网化、供应链互联网化,最后才是用互联网思维重构企业架构。对于电信而言,首要的能先把传播方式和渠道互联网化两点做清楚就不错了。

    3、大数据。什么是大数据Big Data?4V特征是哪些?和原来的方式有什么不同?这些我们都应该去深层次的思考一下。虽然我不是IT专业出身,太多技术细节也不是很了解,但这两年因为工作关系经常接触公司各种经营数据,也算是有能力从各种数据中发现相关性的人。

    我可以说目前我们公司的经营分析,尤其是分析专题,统统不是大数据,为什么呢?大家想想我们怎么作分析的。我们是不是先看了一坨相关数据,再拍个脑袋想个思路框架,好了IT的兄弟们,用你们的技术帮我把数据拎出来看看吧,数据和拍脑袋的想法吻合,很好,一个因果型的数据分析报告即将诞生。

    而真正的大数据是什么样的呢?是关系型的非结构化数据。我可能不需要知道两个数据之间的因果关系,但系统只要把这么一个结论告诉我,我照着营销就完了。这里经典的案例就是“啤酒与尿布”。

    关于重市场轻维护的氛围

    这点确实不应该,我个人的观点,对于电信运营商而言,网络和平台能力是它的骨血,营销都只是手段。

    在强有力健壮的平台下,营销可以呈现多种方式,也可以及时响应市场变化速度。因此,维护和支撑实际上应当处于非常关键的地位。

    然而,近几年公司号召人员前倾,把大量后端人员吸纳进前端业务链条或者下沉至分支局,直接导致前端人员冗余和后端支撑告急。

    前端人员冗余最好的例证就是逢节必促的大规模练摊,当然另一方面也有被迫摆拍的因素在其中。网络维护方面,我入司第一年在数据班组,当时满满当当40多号人,现在也就过去5年,20个人不到,人员减少一半,但工作量没有减少,也面临青黄不接的境遇。

    IT能力方面,我们作为一个推进国家信息化建设的企业,居然不同IT人员提供的同一口径的数据不一致,各种报表和清单的延时有时候可以达3天以上。什么意思,我想看下1号的流量包销量,对不起今天看不了,请等到4号,然后你再做相应数据通报。

    其他企业如何呢?我举个例子,娃哈哈,够普通了吧,听上去也不是高大上的高科技公司,但是人家可以说他跑一天全国各网点的销量只要37秒,原来是6个小时。

    回头看看我们,一声叹息。这里不是数落企业IT人员的不是,他们中的很多人也是承担了很多工作任务和压力,一直在加班,但真的都是苦劳,我们整个IT架构和营帐系统可能需要大的改造,才有可能咸鱼翻身。重视维护,重视IT,其实营销可以更简单。

    关于分配机制

    电信作为老牌国企,自然有着老国企的一系列通病。最典型的就是副业一波,闲人一波,干活一波,大家基本还处于大锅饭的状态。很多人就是不干活,就是占着体制内的坑,做着自己的生意。

    乍一听也没错啊,提前实现财务自由,多好的人生理想。所以就会在公司停车场看见一种怪相,一过年大部分员工都换车了,正所谓“企业经营越来越差,员工生活越来越好”的现实案例就出现在我们面前,当然,不排除部分员工家境比较殷实的情况。

    电信真正的劳动力大军大多都是入司10年内的这波年轻人,作为500强企业,招聘门槛规格高,都是985,211,甚至海外知名院校的本科、硕士甚至博士。

    说实话,在这个企业里,部门领导能叫得动的能把事情做清楚的基本也就这波人了。其他人,闲人,秉承着多做多错的原则,我摆烂,我没能力。领导你要我做,可以,我也做,但做出什么效果,就呵呵了。

    于是领导就又找到干活军团说,你就顺带发扬下能者多劳的精神,把闲人的工作量解决了吧。OK,没问题啊。但是干了这么多活,能不能多给点钱。恭喜你,干活有你的一份,分钱提薪就不要想了。为什么,因为人家闲人当初也是这么苦过来的。想想好有道理,于是干活军团也死拼这10年,能晋升是最好,不能晋升那就当闲人,反正也就辛苦这10年,这种氛围弥漫在整个企业。

    我的导师在讲授组织行为学的时候,也有提到知识型员工的案例。其实,对于干活军团里的大多数知识型员工来说,电信的工作是他的第一份工作,成就感和满足感很可能是他的第一要义,公司让我付出、让我加班这都没问题,工资的话,你给我3K也好,1W也罢都可以。

    但是知识型员工需要有东西来衡量或证明他的工作价值,什么来衡量呢?荣誉和金钱是最为直接的方式。但是当知识型人才看到自己加班加点付出这么多,最后年底考核搞平衡,收入还不如不干活的闲人,内心难免充斥着不公平和挫败感。

    但是,企业短期内估计也没办法解决这个问题,一是历史包袱要背,二是把你干活的人工资提高了,那么人工成本就这么多,肯定有人工资少了。对于国企里的领导来说,肯定也不希望天天有人坐办公室拍桌子吧。

    改革,尤其是薪酬改革,绝对是困难的,只要涉及了他人利益,企业领导者得有壮士断腕的决心,可一任领导也就三、四年,如果还想继续晋升,谁都不想摊这些浑水吧。

    所以,我经常奉劝抱怨工资的新进员工,尤其是名校毕业的,你若想扎根电信,那么毕业之后就不要跟同学比工资,因为根本比不过。选择电信你比拼的就是耐力,比的就是退休后的生活,熬得住也是一种本事,可惜这点我至今没学会。

    关于管理沟通

    虽然我只是个组长,但还是发表下个人看法。

    1、经营对外,管理对内,两者相辅相成。企业光景好,业务发展史,经营对外扩张,内部的管理也必须跟上才能不掉链子;反之,企业经营形势严峻,市场饱和,如果对内基础管理缺失,可能会带来更大的问题,目前我们就处于这种阶段。

    2、管理两个字,就是管事(工作事务)理人(人的关系),不管什么层级的管理者,首先要学会控制自己的欲望,特别是在现在经营形势严峻的情况下,有限的资源条件下应该聚焦力所能及的事情,争取做到最好。不要就那么几个人,想把什么天大的事情都做了。我认为木桶理论这种观点都已经过时,作为一个团队的管理者,就是顶住压力,聚焦一个关键突破口,把每个成员的特长发挥到极致,保证整个团队运转在一个合理的状态,工作效率就应该可以保证。

    3、现在企业的人力资源现状,可谓人才短缺,青黄不接,最优秀的应届毕业生已经不会选择运营商。公司内部也存在着管理层级错位的怪相,一句话总结就是“公司高层中层化,中层领导班组长化,班组长员工化,员工高层化”,不多说,相信大家都有体会。

    4、公司80后的中层比例还不高,难免会有代沟问题。我只是希望,领导对待80/90的中层或员工时,不要总带着“一代不如一代”的有色眼镜,要知道每个时代的知识储备都将胜过前一代,长江后浪推前浪,前浪死在沙滩上是有道理的,你看不惯的认为装逼的一切,可能恰恰是你本身不具备的能力和素质。工作过程中适当注重人文关怀,因为这个时代出生的人特点就是讲求彼此平等和展示个性,不要无形树立与员工的鸿沟,不要把自己的标准强加于人,最好是因材施教,多多沟通。

    这次离职,有人和我说,你把这么多荣誉都拿了,为什么不再熬几年再去竞聘中层。也有人和我说,你为什么不学那些闲人,这里占个坑在外面自己搞点副业。

    在这里,我告诉大家,我离开是对这个体制失望。

    这几年我逐渐知道,在这个体制里,即便你很有能力很有才华,这都只是最基本的条件,你得碰上一个赏识你的领导,还得在他有限的任期内把你扶上马才行。

    千里马常有,而伯乐不常有。电信公司有才的人比比皆是,但这几年公司频繁更换一把手,每一任领导的经营思路都不一样,作为员工其实是很被动的,以我为例,一会让我准备去分支局,一会让我去互联网+,都是折腾。

    我也曾私下里说过,国企最重要的职责不是经营业务,而是完成任务,简而言之“体制不经济”。临别之际,市公司也成立了3个新的部门——宽带事业部、数据中心和互联网+创业团队,方向都是对的,重视宽带、重视数据、重视互联网创新,但具体落实下来的架构和职责,目前我暂时还没有看懂。

    1、宽带事业部:承接省公司而设,但是领导都是兼职,后续光改工作结束后就消亡?那么我不理解里面的员工是保持一种什么心态在干活。另外,和市场部的职责与分工如何划分?

    2、数据中心:数据集约运营分析的专属机构,内设数据分析组、运营组和轻客户端。数据分析组我不知道成员对前端业务了解程度如何,原先市场部出品的专题分析虽说是因果型数据分析方式,但质量尚可,不知接棒手如何;运营组仍旧是原有IT三部人员,那么也就是说基础数据的痛苦遭遇仍将继续,数据延迟和不准确的因素仍然存在;轻客户端从职责上来说,挂靠互联网+团队可能会更合适。

    3、互联网+团队:原以为这将是一个销售导向的团队,现在听说招了10个产品经理,看样子后续要干5-10个业务方向。人员来源的问题暂且不谈,业务可能稍显分散。总之,这3个新部门到底是改变还是加剧内部山头林立的状况,有待观察。这里顺带推荐几本书哈,吉林电信年志勇写的通信三部曲《天下》《洗牌》《命门》三本分别适应老中青各年龄层的电信人士,值得一读。陈威如的《平台战略》和舍恩伯格的《大数据时代》醍醐灌顶之良品,杜书伍的《将才》,古典的《拆掉思维里的墙》等通俗读物也不错。至于阿里研究院出的《互联网+:从IT到DT》之流就不要看了,除非你一点都不懂互联网。

    基本该说的都说完了,借用前段时间离职的济宁市长梅永红的一句话总结——“体制内最好的状态,就是保持着随时可以离开而且离开之后会过的更好的能力”。

    我回归我的本专业工业控制去了,带着在电信看到的种种问题投身中小民营企业,跟着我崇拜的人,做我想做的事去了。

    我至今依然相信,在这个处处宣扬互联网颠覆式创新的时代,真正牛逼的人不是互联网公司的人,而是传统行业里懂得互联网道和术的人。

    而我这个人最大的天赋,是做什么事都可以很快投入专注进去,努力精进,力求尽善尽美,得以无怨无悔(这也注定了我不会占着电信的坑干着自己的副业)。

    最后,衷心感谢在我离职前后给我帮助、指导甚至抛出橄榄枝的各位领导、同仁、老师和朋友,希望各位身体健康,工作之余多陪陪家人,家庭远比工作重要。

    世界这么大,一切皆有可能,没准你我都还有再次共事的那一天。

鲜花

握手

雷人

路过

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